La saison de recrutement pour la promotion 2026-2027 du Mastère Spécialisé Management Industriel et Systèmes Logistiques Mines Paris - PSL commence en ce mois de janvier. C’est l’occasion de partager sur les éléments différenciants qui font qu’un dossier sera retenu pour un entretien avec le jury.

La liberté dans les exercices de la lettre de motivation et du CV laisse souvent les candidats perplexes. Pour dépasser le stade de la feuille blanche, le candidat1 doit revenir aux attentes du jury :

• est-ce que le projet professionnel est cohérent avec le projet de formation du MS MISL ?

• est-ce que le candidat a les compétences interpersonnelles suffisantes pour s’intégrer dans la promotion ?

• est-ce que le candidat fait preuve de réflexivité sur son expérience professionnelle ?

• est-ce que le candidat a le bagage académique pour suivre les cours ?

Le candidat doit prendre du recul sur sa production pour s’assurer que son dossier permettra à l’examinateur de prendre sa décision.

La lettre de motivation : le cœur du dossier

Une grande partie de la sélection se joue dans la lettre de motivation. C’est l’endroit le plus libre où le candidat peut s’exprimer sa personnalité (passionné par une industrie ou par un métier), son parcours de formation (linéaire ou atypique) et ses attentes pour la formation et l’École (des visites industrielles, des rencontres avec des experts, un réseau alumni super actif, etc.).

Si le candidat ne consacre pas le temps nécessaire à une lettre personnelle et authentique, il sera difficile pour l’examinateur de se sentir pleinement engagé dans la suite de l’analyse du dossier.

Le CV : synthèse et preuves

Le CV est l’occasion de présenter de manière concise son parcours académique et professionnel. Le candidat doit également savoir « zoomer » sur certains projets ou expériences afin d’apporter des preuves tangibles de ses compétences.

L’objectif est de susciter chez l’examinateur la réaction suivante :

“Ah ! Voilà un projet intéressant, la solution est pertinente, les résultats sont au rendez-vous… j’aimerais en entendre davantage lors de l’entretien.”

Le parcours académique

L’historique des promotions du MS MISL montre que le dernier diplôme obtenu n’est pas un critère éliminatoire. Par contre, les relevés de notes ne doivent pas laisser de doute sur l’engagement académique du candidat.

Pour ces deux documents, la marge de manœuvre est limitée, mais le candidat peut contextualiser les points qu’il juge nécessaires dans sa lettre de motivation.

Déposer sa candidature

Vous pouvez déposer votre dossier de candidature sur notre plateforme de candidature, et avoir plus d’informations à propos de la formation sur le page du MS MISL.

Dans la première période de cours du MS MISL, nous abordons la question de la recherche opérationnelle (RO). Cette discipline est généralement présentée comme un héritage de la seconde guerre mondiale où les savoirs scientifiques ont été mobilisés pour participer à l’effort de guerre1. Cette discipline avait faire naître beaucoup d’espoir pour la gestion des organisations notamment avec le développement concomitant de l’informatique.

Berry (2011) revient sur ce rêve déçu qui a amené “des générations d’étudiants [...] à la façon de maximiser les flux, de trouver le chemin le plus court, le meilleur ordonnancement ou les stocks optimaux”. Malheureusement, dès les années 80, les algorithmes d’optimisation (outils classiques de l’arsenal) s’accommodent mal, entre autres choses, du nouveau contexte où ils doivent opérer. Par exemple, la volatilité des marchés créé des phénomènes aléatoires rendant les modèles d’optimisation non triviaux. Tandis que l’espace de solution devient de plus en plus grand à mesure que la personnalisation des produits augmente pour plaire au plus grand nombre de clients. Bien que la RO apporte des solutions performantes à certains cas d’application, ces contraintes rendent illusoire le déploiement de la RO à grande échelle. La critique de la RO est d’autant plus forte qu’elle vient parfois de ses propres rangs. L’exemple de Russel Ackoff, membre éminent de la communauté américaine de la RO, n’a pas été avare pour dénoncer une vision purement quantitative des organisations (Ackoff, 1979). Tout au long de sa carrière, il se plaisait à rappeler régulièrement ses critiques alors qu’il était l’invité d’honneur dans les prestigieuses conférences de RO aux USA.

Alors pourquoi continuer à enseigner cette discipline ? Nous lui accordons quelques vertus : se familiariser avec la notion d’abstraction, de complexité, et la relation du modèle avec la réalité des organisations.

Abstraction

Le management industriel appelle à la maitrise d’un certain nombre d’outils quantitatifs. La RO permet d’aborder des modèles accessibles pour mobiliser des concepts mathématiques (théorie) sur des études de cas “métier” réalisées dans Excel (pratique). S’il est peu probable que la majorité des étudiants mettent en production un algorithme d’optimisation, il est certain qu’ils devront très vite mettre en jeu leur capacité d’abstraction face à un problème industriel notamment au travers d’indicateurs.

L’exercice de modélisation permet d’aborder des questions profondes sur l’abstraction, l’objet étudié et sur les outils à disposition. Le modèle étant une simplification de la réalité, que dois-je omettre de la réalité pour ne garder que l’essentiel ? Comment contourner l’absence de données et estimer l’impact de cette incertitude sur la solution ? Quelle modélisation choisir pour m’extraire d’une difficulté calculatoire et quelles seront les conséquences sur la solution ?

Complexité mathématique

L’explosion combinatoire est une notion omniprésente dans le management industriel. Même si, à la manière de M. Jourdain, elle est beaucoup pratiquée (ou plutôt subie) sans le savoir.

La chaîne de café Starbucks est un excellent exemple de cette explosion combinatoire. La combinaison de tous les suppléments proposés (chantilly, caramel, cannelle, etc.) permet de proposer une infinité de boissons différentes pour plaire à tous ses clients aux goûts parfois créatifs (cf. Le graphique proposé par Bloomberg). En revanche, la valeur de cette personnalisation entraîne une complexité qui représente un coût important pour les opérations dans la préparation.

Si l’approche de la RO peut fonctionner, la notion d’explosion combinatoire nous rappelle qu’il faut être prudent la pertinence de l’approche dans le futur. En effet, nous avons vu que l’ajout d’une variable augmente considérablement la complexité du système : la solution satisfaisante est considérablement plus dure à trouver. Autrement dit, si l’outil d’optimisation fonctionne aujourd’hui, il n’est pas garanti qu’il fonctionnera avec l’augmentation de la complexité du système (plus de produits différents, nouveaux processus de production, nouvelles organisations).

Une stratégie alternative pour limiter l’explosion combinatoire tout en gardant une diversité de produits est la différenciation retardée. Le but de ce concept est de réaliser les étapes de personnalisation le plus tard possible dans le processus de production. Par exemple, au lieu de produire des t-shirts à partir de toiles de différentes couleurs, les t-shirts peuvent être fabriqué à partir une toile brute (sans couleur) qui sera teinté en fonction de la demande.

En somme, face à l’explosion combinatoire, la voie de la RO soutient que la complexité est maitrisable, tandis que la voie de la différenciation retardée propose plutôt de la réduire.

Friction avec la réalité des organisations

Le succès de la RO a probablement tenu à un alignement avec la vision financière des usines. La logique financière pousse généralement à maximiser l’utilisation des équipements de production. L’intuition voudrait que ce soit équivalent à la maximisation de la capacité de production, malheureusement les choses ne sont pas aussi simples (Goldratt & Cox, 2004). Pour parvenir à cette maximisation, l’un des moyens est de répartir les produits en cours de production sur la première machine disponible pour réaliser une étape. Ce moyen est devenu d’autant plus séduisant avec l’apparition de la RO et de l’informatique, ces technologies portaient la promesse de planifier et de contrôler toutes les opérations avec un coût marginal.

Dans la pratique, la RO ne parvient pas à réduire le coût de coordination. Dans les usines, l’important coût de coordination est visible, des encours qui s’accumulent, se perdent, sont mis au rebut, et finalement des ordres de fabrication sont relancés.

La RO se heurte à trois obstacles fondamentaux : l’information parfaite n’existe pas, il y a généralement un décalage entre la planification et la réalisation des tâches, et enfin le temps de calcul pour trouver des solutions est trop important. L’informatique quantique ne viendra qu’au secours du troisième obstacle, ce faisant, il ne faut pas compter dessus pour nos usines.

Une stratégie alternative pourrait être d’explorer de dédier des équipements de production à certains de produits pour diminuer le coût de coordination. L’expérience montre que malgré une utilisation moins efficiente, le débit de production augmente, réduisant les coûts de production et les retards.

The Future of Operational Research is Past

Dans sa critique de 1979, Ackoff regrettait la disparition d’une approche interdisciplinaire dans la pratique de la RO. Cette observation fait écho aux silos existant dans les organisations où la RO se proposait de les dépasser sans les résoudre. Les stratégies alternatives présentées (différenciation retardée et ligne dédiée à un produit) rend indispensable la collaboration entre les différents services. La différenciation retardée nécessite une reconception des produits où devront intervenir le marketing, le bureau d’études, la production, la supply chain, les achats, etc. Pour créer une ligne de production dédiée, il faut une grande connaissance métier autour du produit et des processus de production pour se lancer dans un projet de conduite du changement important.

Références

• Berry, Michel. « Savoirs théoriques et gestion ». In Savoirs théoriques et savoirs d’action. Presses Universitaires de France, 2011. https://doi.org/10.3917/puf.barbi.2011.01.0043.

• Ackoff, Russell L. « The Future of Operational Research Is Past ». The Journal of the Operational Research Society 30, n^o 2 (1979): 93. https://doi.org/10.2307/3009290.

• Goldratt, Eliyahu M., et Jeff Cox. The Goal: A Process of Ongoing Improvement. 3., rev. Ed., 20. anniversary ed. North River Press, 2004.

En 2023, l’Europe proposait d’investir 43 milliards d’euros pour reconquérir sa souveraineté en matière de semi-conducteurs. Si le montant impressionne en période de contrainte budgétaire, l’investissement reste modeste dans une industrie aussi capitalistique. Un rapport de McKinsey en collaboration avec la SIA (Semi Conductor Association), estime que le développement d’une supply chain propre à chaque marché augmenterait les coûts des semi-conducteurs de 35% à 65%. À l’échelle de l’Europe, l’investissement serait de l’ordre de 300 milliards, un investissement auquel il faudrait ajouter un coût opérationnel annuel autour de 40 milliards. Autrement dit, la contrainte budgétaire oblige l’Europe à choisir avec clairvoyance ses prochains investissements dans le domaine.

L’industrie des semi-conducteurs est aujourd’hui articulée autour de régions géographiques spécialisées dans différentes parties de la chaîne de valeur. C’est un excellent exemple d’une industrie mondialisée à l’image de ce que Ricardo proposait avec le concept de l’avantage comparatif. Dans l’exemple canonique, le Portugal et l’Angleterre venaient à échanger leurs productions respectives de vin et de tissu afin que chacun bénéficie d’une utilisation efficiente de leurs ressources. L’industrie des semi-conducteurs est intéressante en ce point qu’elle s’appuie sur un échange de moyens de production (et de propriété intellectuelle) plutôt que des produits finis. Ainsi, une puce peut avoir parcouru des milliers de kilomètres avant d’être intégrée dans un produit final. Par exemple, le wafer (le substrat de base) peut être produit au Japon avant de partir dans une fonderie à Taïwan produisant une puce qui sera assemblée et testée à Singapour. Dans cette industrie, le coût des transactions entre les zones géographiques sont minimes face aux montants des investissements et aux savoir-faire spécialisés pour chaque partie de la chaîne de valeur.

Alors pourquoi mettre un terme à cette spécialisation en développant sa propre industrie ? Cela semble être une très bonne affaire en permettant une utilisation efficiente des actifs et des ressources disponibles. Mais la spécialisation présente des risques de blocage à principalement deux niveaux. Premièrement, l’industrie est exposée aux tensions géopolitiques. En effet, elle est stratégique pour le développement et la maintenance d’applications civils et militaires. Par exemple, les U.S.A. restreignent l’accès à certains équipements ou sous-produits à la Chine pour les ralentir dans le développement et la production de semi-conducteurs de pointe. Deuxièmement, la maîtrise des risques sur la supply chain est de plus en plus difficile à mesure que se multiplient les parties prenantes dans différentes zones géographiques. L’existence d’une page wikipédia dédiée « Chip shortage » [0] illustre bien le caractère non anecdotique des ruptures d’approvisionnement.

L’organisation mondialisée de cette industrie est spécifiquement menacée par la remise en question des règles du jeu du commerce international et du libre-échange par les Etats-Unis. Et la menace sur cette organisation est plus durable qu’un mandat de M. Donald Trump. Retenons deux éléments récents montrant que le changement de doctrine de l’administration américaine est antérieur à la dernière élection de Donald Trump en 2024.

D’une part, le rapport mentionné par McKinsey en collaboration avec la Semi Conductor Association a été publié en avril 2021 sous le mandat de Joseph Biden. Ce rapport insiste particulièrement sur la spécialisation, et le coût de la création de supply chain dédiée à chaque marché. Cette insistance peut être vue comme une défense du modèle industriel actuel. D’autre part, le discours de M. Morris Chang [1], PDG de la fonderie TSMC, lors du lancement en 2022 d’une usine du groupe en Arizona est éclairant sur le positionnement la vision du groupe sur le futur de son industrie. Il déclare face à M. Joseph Biden : « “Globalization is almost dead. Free trade is almost dead. And a lot of people still wish they would come back, but I really don’t think they will be back for a while» . Dans le même discours, il partage les difficultés à lancer une usine aux U.S.A. À la lumière de ces éléments, la politique agressive de Donal Trump ressemblerait plutôt à un violent coup d’accélérateur qu’à un véritable changement de cap.

Dans un contexte de reconfiguration, nous retenons trois points clefs pour illustrer les difficultés à assouvir les désirs de souveraineté industrielle au-delà de la contrainte la plus évidente de la disponibilité de capitaux.

Il existe une grande diversité de produits (et de technologies pour les produire). Le marché des semi-conducteurs ne se résument pas à des GPU pour les IA. De nombreuses applications s’appuient sur des technologies plus « anciennes » pour l’industrie et les voitures (microcontrôleurs, mémoires, capteurs, etc.). Les investissements du European Chip Act s’en ressentent avec un soutien à des technologies matures (SiC, Discrete, analog/mixed signals, CMOS) et des technologies de pointes (FinFET et Advanced packaging). Pour illustrer le retard européen, notons que European Semiconductor Manufacturing Company (ESMC) qui reçoit 10 milliards est une entreprise commune détenue à 70% par… le Taïwanais TSMC. Les 30% sont partagés par Bosch, Infineon et NXP. Soyons humble devant l’inversion du sens des transferts de technologies à venir.

Il faut retenir que l’Europe possède des atouts comme le consortium imec qui dynamise la filière européenne [2]. Cette plateforme partager des moyens d’expérimentation couteux et la propriété intellectuelle dans des projets de recherche conjoints. La technologie des GaN est l’un des succès de cette organisation : la vision long terme a permis le développement deux technologies de transistor GaN pour finalement garder la meilleure. Une stratégie ambitieuse rendu possible par une structure d’incitations où chaque partie prenante pouvait y trouver son intérêt.

Malgré une industrie en pointe sur l’automatisation, les difficultés évoqués par M. Morris Chang de la fonderie de TSMC en Arizona montrent le besoin de savoir-faire et de savoirs importants de la part des employés. Ces difficultés trouvent un certain écho dans l’actualité. En avril 2025, TSMC rencontre des difficultés avec son usine dans laquelle les employés américains s’estiment discriminés au profit d’employés asiatiques [3]. Dans la difficulté à transférer les savoir-faire, nous pourrions trouver un parallèle dans la faillite de Northvolt qui se rêvait devenir un géant européen pour les batteries [4]. L’expertise technique de l’usine semble avoir été largement assumé par un fournisseur d’équipements étranger. L’exemple montrerait que les capitaux massifs et un carnet de commandes rempli n’ont pas pu compenser l’absence d’un écosystème et d’une expertise technique.

Enfin, le développement de l’industrie des semi-conducteurs se heurtent à des obstacles environnementaux importants. Les fonderies ont besoin des grands espaces, de l’eau, de l’électricité, d’une infrastructure de transport et d’encore plus d’espaces pour toute la chaîne de sous-traitance. Dans le contexte français d’une politique Zéro Artificialisation Net et des cas de sécheresses chroniques, le développement de nouvelles fonderies en France rencontrera forcément des oppositions. Il en va de même pour des mines et des usines de traitement visant à sécuriser l’approvisionnement de matériaux critiques. Les projets devront apporter les garanties environnementales pour sécuriser la construction et l’exploitation de nouvelles installations.

Ces points clefs illustrent la difficulté de se réapproprier tout ou une partie de la chaîne de valeur des semi-conducteurs. Une stratégie de filière devra s’appuyer une compréhension globale de la chaîne de valeur pour assurer l’alignement des acteurs autour d’un objectif commun. À quoi bon investir dans des produits ou des technologies obsolètes ? À quoi bon investir dans la formation de haut niveau dans le domaine des semi-conducteurs si les personnes formées partent chez la concurrence ? À quoi bon investir dans l’extraction et la fourniture de minéraux critiques respectueux des normes environnementales si les fonderies continuent à se fournir au meilleur prix ?

À l’heure des exercices budgétaires difficiles, et de la critique du manque de transparence des dépenses publiques au profit des entreprises privées, espérons que les politiques publiques industrielles proposent une approche intégrée autour d’un objectif de filière et sans escamoter la question environnementale.

Pour aller plus loin :

• Bown, Chad P., et Dan Wang. « Semiconductors and Modern Industrial Policy ». Journal of Economic Perspectives 38, n^o 4 (2024): 81‑110. https://doi.org/10.1257/jep.38.4.81.

• How to Make the NSTC a Moonshot Success | IFP. Emerging Technology. 22 avril 2024. https://ifp.org/how-to-make-the-nstc-a-moonshot-success/.

• Miller, Chris. Chip war: the fight for the world’s most critical technology. First Scribner hardcover edition. Scribner, an imprint of Simon & Schuster, 2022.

[0] https://en.wikipedia.org/wiki/Chip_shortage

[1]

Interconnected

Globalization is Dead and No One is Listening

The “tool-in” ceremony of TSMC’s new fab in Arizona drew a lot of attention last week. CEOs from Apple, Nvidia, and AMD attended and spoke. President Biden, along with a coterie of cabinet officials…

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[2] https://ifp.org/how-to-make-the-nstc-a-moonshot-success/

[3] https://www.abc15.com/news/local-news/investigations/former-tsmc-employees-speak-out-about-discrimination-hostile-work-environment-at-phoenix-chip-plant

[4] https://www.alternatives-economiques.fr/northvolt-une-ambition-point-mort/00115386

Chaque groupe doit proposer une stratégie pour concevoir, produire et distribuer leurs produits vers des marchés exigeants et où la concurrence (les autres groupes) est féroce. Le jeu met en valeur la complexité pour une entreprise industrielle de prospérer dans un environnement concurrentiel.

La stratégie des opérations au service de la stratégie globale

L’étude des flux physiques et informationnels dans l’usine révèle un grand nombre de problèmes à résoudre. Il faut arbitrer l’usage de ressources entre l’amélioration de la productivité, la diminution des délais de livraison, la réduction des stocks (en-cours, semi-finis et produits finis), etc. À moins qu’il ne faille améliorer le cycle de développement produits ?

Pour réaliser ces arbitrages, il est nécessaire d’adopter une perspective commerciale. Qui sont mes clients ? Que désirent-ils ? Qui sont mes concurrents ? En effet, la stratégie d’un groupe pour conquérir un marché particulier peut se retrouver vaine si la concurrence a adopté une stratégie similaire mais plus agressive. Alors, faut-il persévérer pour espérer déloger le leader ? Ou bien abandonner ce marché pour un autre en perdant des investissements stratégiques ?

Le jeu place les participants face à deux constats vertigineux pour un étudiant à la découverte de l’univers industriel.

Premièrement, il n’existe pas une infinité de clients. Autrement dit, dans le modèle économique actuel, le développement de chacune des entreprises se fait souvent aux dépens des autres. Il y aura des gagnants et des perdants…

Deuxièmement, la définition d’une stratégie de développement pour se positionner dans ce monde concurrentiel est exercice difficile. D’une part, l’entreprise a une visibilité limitée sur son environnement pour bâtir sa stratégie. Comment prédire la situation d’un marché sans connaître les intentions des concurrents ? D’autre part, l’alignement des capacités opérationnelles avec une stratégie de développement demande une réflexion technique approfondie. Si ma stratégie à bas coût échoue à gagner suffisamment de parts de marché, est-ce que mon entreprise pourra pivoter vers une stratégie de différenciation en proposant des produits personnalisées ? Et cela dans un contexte où des entreprises se sont déjà positionnées en prenant de l’avance sur les investissements nécessaires ?

Une plongée dans les opérations et la stratégie des opérations

Sans dévoiler la substance du jeu, nous pouvons deux apprentissages importants au niveau opérationnel dans l’étude des flux d’une entreprise.

Dans sa terminologie propre, le jeu présente une variété d’anti-flux qui viennent ralentir les flux dans l’entreprise. Ces anti-flux sont directement inspiré de ce que chacun peut observer : non qualité, lourdeur administrative, goulot d’étranglement, poste de travail dangereux, etc. Face à ces anti-flux, les groupes doivent identifier les solutions appropriées pour limiter leur impact sur la performance de l’entreprise. De plus, dans un contexte de ressources limitées, les groupes priorisent les solutions à mettre en œuvre pour répondre à la stratégie de développement. Mais attention le jeu n’est pas linéaire : les groupes devront parfois suivre un raisonnement inverse en adaptant la stratégie de développement à l’appareil de production.

Dans le jeu, comme dans la réalité, les flux sont découplés grâce des stocks de semi-fini ou de produits finis. Il n’est pas rare de voir l’instant où la théorie et la pratique s’entrechoquent dans l’esprit des apprenants : “j’ai investi pour augmenter la production de semi-finis mais ça ne permet pas de livrer plus vite ?”. Si on apprend que par l’expérience, ce jeu est une grande source d’apprentissage.

En somme, le jeu offre une vision de la complexité des opérations. Tout le monde est contributeur pour la création de valeur, mais seule une expertise technique peut permettre de démêler les relations pour des processus efficaces et efficients par rapport au but visé. Il restera, dans la réalité, à user de ses compétences managériales pour accompagner le processus de changement auprès de tous les contributeurs.